在之前十年来企业管理咨询项目经历中，更多的是接洽与运作以绩效管理为主的人力资源管理项目。从绩效管理发展的历史来看，中外企业家经过几十年不断地探索与实践，最终采用了管理大师德鲁克“目标管理”的方法来运作绩效管理，使绩效管理的作用与运作有了历史性的突破。虽然不少企业家认为绩效管理对企业管理作用很大，但是对绩效管理认识还存在着一定的误区：
其一，认为是绩效管理就是绩效考核；
其二，不清楚怎样的绩效管理形式对本企业是合适的；
其三，只要是掌握了绩效管理方式，企业领导未必要亲自挂帅......
由于这些误区的存在，或多或少的影响了绩效管理所能发挥的相应作用。
一、绩效管理就是绩效考核吗？
1、首先我们从绩效管理和绩效考核定义上来看一下绩效管理和绩效考核的区别：
简要的说，绩效管理是实现企业经营目标的管理系统（该管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈）；而绩效考核是上级对下级在某一期限的工作绩效进行评估。
2、绩效管理是循环的管理系统，它的主要作用是实现公司的经营目标；而绩效考核只是绩效管理中的一个环节，而其中一个管理模块的作用是有局限的，而且给员工最大误区就是以为绩效管理仅仅是对员工的工作进行考核。如果单纯的考核而且对其认识不足的话，反而会影响绩效管理工作的开展。
3、绩效管理除了是实现企业经营目标的重要执行力管理系统外，它还是帮助中层干部提升管理能力的重要工具（如何分解公司经营目标，制定部门与员工的绩效计划进行实施、评估、反馈----PDCA这是一个重要的管理工具与方法）；其次还是帮助员工如何提升实现本岗位的工作绩效目标的重要方法；通过工作能力的提升，从而实现员工职业生涯目标计划（从这个角度来看，员工是能接受和欢迎绩效管理的）。
因此，从以上三方面来看，绩效管理并不等同于绩效考核，它们的应用面与作用也不尽相同。
二、怎样绩效管理形式是合适本企业进行运作的？
1、有些企业知道目前的绩效管理采用了“目标管理”的方法来进行运作的；自然还有些企业对绩效管理的形式与运作模式认识不足的。不管是对绩效管理有所认识与认识不足的企业，由于没有真正运行过绩效管理的方法，因此，对于绩效管理的运行往往是心有余，而力不足，一时不知从哪个方面入手，启动绩效管理系统。
2、关键绩效指标（KPI）应该如何自上而下分解与设置？绩效计划应该怎么做？评分标准与方法应该如何设置？KPI权重应该如何设置？绩效实施如何开展会更有效？绩效评估怎么做会起到激励作用?绩效反馈如何能够改进和推动以后的相关工作？等等这些问题确确实实影响着绩效管理的工作开展。
3、不管是绩效管理的系统理论还是绩效管理的实践经验与方法，由于没有专业工作者没有进行培训讲解，没有进行辅佐设置，没有进行辅导运行，也是困扰企业领导者的一个方面；由于没有专业工作者的辅导，自行摸索难免会走弯路，反复失败更挫伤了大家的积极性。
三、企业领导不亲自挂帅能够充分发挥绩效管理的作用吗？
1、有些企业领导往往推崇与营销、技术、生产......虽然对绩效管理有所认识，但往往把绩效管理的推动与开展交给总经办负责人或人力资源经理来实施，这实际上是重大失策与误区。绩效管理的重要作用实现公司的经营目标，而公司的经营目标的实现首先需要自上而下地分解与落实，而且对下属部门的阶段性工作绩效的评估的自上而下地逐级评估。因此，绩效管理工作的推动必须由企业领导亲自挂帅。
2、很多企业将绩效管理没有取得成效的原因全部归结于人力资源部门工作不力是不公平的。在绩效管理中，人力资源部门的主要职责是编制绩效管理制度与方法，进行绩效数据汇总，而具体的考核指标设计、考核结果评价等工作由各个部门直线领导负责。
3、各个部门领导才是推进绩效管理的主力，各部门领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效，因为绩效管理循环中各个环节工作都是由各个部门领导负责完成的。有些企业实施绩效管理没有取得成效，关键原因就是各个部门领导没有认识到绩效管理是为了提高组织绩效，很多部门领导把绩效管理当成了一种负担，很显然这是一种错误的认识。
综合上述，实施绩效管理首先必须对绩效管理有一个充分系统的认识；其次是寻找有专业经验的工作者或者管理咨询顾问协助开展绩效管理工作；再次是作为企业的高层领导一定要发挥重要的领导作用，以保证公司绩效管理体系能顺利运行。
另外在绩效管理各环节工作中，企业高层应该做好对自己直线下级的绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作，只有公司高层重视对公司中层的绩效管理工作，公司中层才会重视对其下属的绩效管理工作，公司整体的绩效管理工作才会取得成效。
2014年8月15日