当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是业务模式（Business Model，有时也翻译成商业模式）之间的竞争---德鲁克。
业务模式体现的是企业创造客户价值（市场成功）、企业价值（财务成功）且可持续的能力（持续成功），业务模式创新就是将客户选择、价值主张、盈利模式、战略控制和业务范围五个要素进行系统的创新设计，它打出的是一套竞争对手难以模仿的组合拳。
价值转移理论提醒我们，各行业的市场价值正在向那些能够更好匹配市场和客户需求的业务模式发生转移，企业在制订业务战略时，必须顺应这一趋势，将业务模式的设计置于战略规划的核心位置，而BLM模型则为我们适应这一趋势提供了一套很好的思维框架，这也正是华为将以前使用的战略规划工具MM（Marketing Manage，市场管理，以产品规划为主）切换到BLM的一个主要原因。
《业务模式制胜，BLM战略规划七步法》是樊老师在华为BLM战略规划实践的基础上，结合多年战略咨询项目经验提炼而成的一堂以方法实战、逻辑连贯、案例丰富、模板详尽为特色的精品课程。

1、让从来没有参与正规战略制订过程的学员也能在形式和过程上专业地制订出规划。　
2、让已经有规划经验的学员能制订出内容上也体现出专业水准的规划。
3、让学员对已经熟知的各种战略规划工具除了知其然，更进一步地知其所以然。
4、学习华为运用BLM制定产品线战略的实操经验和各种模板的使用。

企业高管、产品线或事业部总裁、PDT经理、产品经理、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、各部门主管等。

业务模式创新与业务战略规划

1、让从来没有参与正规战略制订过程的学员也能在形式和过程上专业地制订出规划。　
2、让已经有规划经验的学员能制订出内容上也体现出专业水准的规划。
3、让学员对已经熟知的各种战略规划工具除了知其然，更进一步地知其所以然。
4、学习华为运用BLM制定产品线战略的实操经验和各种模板的使用。

导入BLM战略规划工具和方法

18小时 H

课程大纲
第一部分 全景案例预演练（0.5小时）
讲师观点：通过某集团公司下属一个分公司的业务战略案例演练，了解学员实际制定战略规划的能力基础，便于后续授课过程的针对性更强。

第二部分 BLM业务战略规划概述（1小时）
讲师观点：本部分主要帮助学员理解企业三个层次的战略（总体战略、业务战略、职能战略）各自关注的重点及主要输出的不同，并理解业务战略是如何填平战略与执行间的巨大鸿沟的。本部分还会与学员分享正式的业务战略规划组织、流程体系，并导入BLM业务战略规划七步法及其管理过程。
主要内容：
1、企业战略的三个层次：总体战略、业务战略、职能战略。
2、本课程聚焦于业务战略，企业为什么要制订业务战略？
3、正式的业务战略规划体系是如何运作的？
4、BLM业务战略规划七步法概述以及各阶段的主要输出

第三部分 双差分析与战略意图设计（BLM STEP 1-STEP 2）（2小时）
讲师观点：BLM是以”差距“为始，又以弥补”差距“为终的方法，而差距的产生，来自于企业高层对未来战略目标期望，毋庸置疑，业务线的战略目标主要来自于对公司总体战略的解码。
主要内容：
1、理解什么是业绩差距什么是机会差距
2、差距分析方法和过程，输出差距分析报告
3、如何理解和评估业务线的市场成功与财务成功？
4、如何确定业务线的愿景、使命和未来三年的战略目标？
5、如何通过公司总体战略的解码分解出业务线的战略目标？
6、案例演练：针对全景案例进行差距分析和战略意图设计的演练

第四部分 市场洞察工具、方法和演练（BLM STEP 3）（3.5小时）
讲师观点：弥补业绩差距可以通过加强战略执行来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务设计。而新的业务设计，则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。
主要内容：
1、市场洞察的四看（看趋势、看对手、看客户、看自己）及其它们之间的逻辑关系
2、趋势分析（宏观及行业趋势）的方法、过程和案例分享
3、面对浩如烟海的外部信息，如何过滤和筛选对趋势分析有用的信息？
4、竞争对手及竞品分析的方法、过程和案例分享
5、客户需求分析的方法、过程和案例分享
6、到底什么才是客户的真实需求？你还在用“$APPEALS”工具洞察客户的真实需求吗？
7、本业务线当前战略发展阶段的基本分析和判断
8、业务线内部运营的财务表现分析
9、业务线内部当前各产品的定位及产品组合的分析
10、从价值创造的IPD(研发)、LTC(供应链)、ITR(服务)三大业务流程角度分析业务线内部运营能力的主要短板有哪些
11、本业务线的SWOT综合分析
12、对本业务线当前主要业务模式的评估和分析
13、案例演练：针对全景案例进行市场洞察的演练

第五部分 业务创新设计（BLM STEP 4）（5小时）
讲师观点：机会差距的弥补，需要新的业务模式，业务模式的设计需要系统思考客户选择、价值主张、盈利模式、战略控制、业务范围这五个要素及它们之间相互关系。新的业务模式需要顺应价值转移趋势并进入利润区，因此业务模式创新是战略制订的核心和落脚点。
主要内容：
1、企业价值增长的新引擎：业务模式创新
2、价值会向与市场更匹配的业务模式转移
3、业务战略的核心是业务模式设计
4、业务模式的三种创新策略及两种基本的业务增长战略
5、业务模式设计之客户选择及案例、工具、模板分享
6、业务模式设计之价值主张及案例、工具、模板分享
7、业务模式设计之盈利模式及案例、工具、模板分享
8、业务模式设计之战略控制及案例、工具、模板分享
9、业务模式设计之业务范围及案例、工具、模板分享
10、细分市场业务模式的整合
11、业务模式设计的系统思考
12、业务模式的一致性检查
13、案例演练：针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练

第六部分 业务策略及业务计划（BML STEP 5）（2小时）
讲师观点：好的业务设计需要制定周密的业务计划才能落地实施，规划团队应当针对每一个细分市场制定详细的业务计划，并输出每个细分市场的产品开发计划，然后将所有细分市场的业务计划及产品开发计划整合成产品线的业务计划和产品路标规划，同时输出产品线对人力资源和关键技术的需求。
主要内容：
1、业务计划所需的市场洞察、战略目标及业务设计的相关信息的收集和整理
2、细分市场战略目标回顾和价值定位回顾
3、细分市场业务计划各要素的具体战略行动
4、整合和优化产品线的业务计划
5、产品线所有产品的优先级评估及排序
6、输出产品线的产品组合
7、输出产品线的产品路标规划
8、单个产品商业计划书的开发

第七部分 战略部署和关键任务（BLM STEP 6）（1小时）
讲师观点：业务设计和业务计划需要通过年度战略部署（BP）层层落地，战略部署方案的设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则。战略不能落地或执行效果差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。
主要内容：
1、产品线的3年战略目标是什么？
2、第一年的年度差距有多大？
3、需要完成哪些关键任务？（责）
4、需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）
5、通过哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）

第八部分 组织能力支撑（BLM STEP 7）（2.5小时）
讲师观点：关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑，BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向，战略规划团队有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门去落实。
主要内容：
1、你还在用鱼骨图或5why法等线性思考工具分析战略执行效果不佳的一系列问题吗？
2、如何运用系统思考洞察战略管理中的一系列顽疾，找出核心问题和核心冲突，提出改善方案
3、理解领导力在战略管理中的作用
4、如何改善组织的氛围来提升战略执行力？
5、如何优化组织架构和流程来提升战略执行力？
6、如何储备战略执行的人才？

第九部分 课程回顾与总结（0.5小时）