一、目标管理法的定义
目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
    MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO方式通常有4个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，MBO都提供了具体的个人绩效目标。
    因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实
二、目标管理法的原则
 1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。

 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。)

3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。

   4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。
5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。7 x! P5 o2 Y; R+ K5 L
6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
三、“目标管理”的主要内容（以惠普公司为例）
首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。!
第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。
最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。
四、目标管理法的目标分解特点
企业应用目标管理法必须要清楚企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。在进行目标管理过程中，要求企业不但要将企业总目标按时限进行分解，而且还要对企业总目标按部门和岗位个人进行量化分解，使企业各岗位员工明确期间工作目标。通过部门经理和负责考核的人力资源经理与岗位员工进行面对面的访谈，明确目标的可执行性和操作系统性，为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础.
目标管理法的目标分解具有如下的特点：
第一、 时效性。也就是通常所说的时限目标，即所有目标都应该有执行期限，超过期限或提前完成都有什么样的处理结果。
每二、目标量化。也就是通常所说的数量目标，即所有目标都可以通过一个具体的数字来衡量，这样对于管理者的执行提供了方便性。(
每三、 重点突出，简洁明了。
第四、 下一级目标项目对上一级目标项目构成全面的支撑，并根据实际情况采取相应的措施。

五、目标管理实施中的质量标准0
1、目标的制定要遵循SMART原则。即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。在执行MBO时一定要注意对这一原则的运用。有时候可以这样讲，没有SMART就没有MBO。为什么这样说？因为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可衡量性。如果企业仍然用“创新、很好、态度”等词汇来应对MBO的话，那只能是以失败告终。
2、在制定工作目标的同时要制定执行计划。虽然MBO可以用数量化的东西来衡量，但作为部门经理不可能坐等目标达成，而是要帮助员工来实现其目标计划。这就要求经理协同员工一起来制定目标执行计划，这其中可能包括：执行步骤、完成鉴定和评估措施等
3、目标管理法的目标内容要明确。每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。这四方面的内容应该可以构成本项目标的基本框架，并且可以清晰阐述目标的概况。这些目标内容是一个相对中性的指标，有时指标制定的高低，也会影响目标完成情况的好坏。比如，成本指标制定的太高，虽然在实际工作中节约了大量的成本，但由于计划的失准确性，给公司预算及资金调配工作带来了不利，间接地影响了部门目标和企业目标的实现。
4、目标管理法要求有充分的沟通。公司要把企业的总目标、季度目标、月度目标向员工宣讲。每个部门也要将部门目标告诉员工。因此有人这样形容MBO：就是给部门经理一个机会，坐下来倾听员工谈一下上月的工作情况如何，为什么？本月想做什么、怎么做？这就给了员工参与整个部门的决策，或者说有关自身工作安排的一个机会。这样比一味地压任务更有利于提高员工的工作积极性。
六、目标管理过程中的注意事项+
1．让员工进行自我控制：员工是愿意将工作做好的，员工愿意为自己的工作承担责任，员工愿意为工作发挥出自己的创造力和聪明才智。管理者对员工的控制不应是控制员工的工作行为，而应是控制员工的工作动机；“用自我管理”代替“压制性管理”，前者的管理方式更有效，也说明了文化管理比制度管理优越

2、管理者应下放权利：管理者不敢下放权力的原因是担心对下属的工作失去控制。实际上下属明确了工作目标，对下级充分信任，让下级进行自我控制，完全可以向下级放权的。如果管理者能对下级工作目标能否实现有效地进行监控，对下级放权并不会失去控制。
3、目标具有关联性：人力资源工作目标之间有千丝万缕的联系，人力资源各分目标之间也是紧密相关的。在制定工作目标时，要充分考虑工作的关联性，要树立目标是网状这个意识。在对下级进行考核时也应注意这个问题材。在未完成目标是，要分析是主观原因还是客观原因。
4、各目标之间注意协调：人力资源各目标之间相互协调，人力资源总目标和其他部门目标也应相互协调
七、目标管理法与领导力培养
注重下属领导力的培养，是职业经理人和企业家的主要区别之一。对于大多数企业家来说，只有他愿意并且做好全面准备，才会交出领导权职位。相比之下，职业经理人却需要时刻做好准备，随时完成工作交接。因此，对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。
在下属中培养领导者（Leader），还是追随者（Follower）？这是每个中高级职业经理人都面临的问题。在追求卓越和创新的高科技产业，领导者显然比追随者更符合企业长远利益。“目标管理”这种方法能够最大限度地激发合格领导人所必须的两项基本素质：第一，永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求；第二，能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。;
按照“目标管理”方法，团队主管者需要足够的勇气，给员工尝试的机会，创新的机会，同时也要有承担错误、承受风险的勇气。只有这样，才能够培养出企业需要的领导者。通过“目标管理”培养领导力，已经得到了企业管理界的共识。
当然，在一个竞争激烈、商机稍纵即逝的时代，实行“目标管理”并不是一件容易的事情，它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。如何兼顾短期业务的压力及长期培养员工领导力的需要？在员工完成工作的过程中，经理人何时插手进来？如何插手？允许员工犯错误到什么程度？当发现员工使用创新的方法而又前途叵测时，你应不应该喊停？什么时候喊停？面临巨大的目标压力时，还要不要承担员工尝试失败的风险？
 八、目标管理法与企业执行力提升
目标管理法是结合公司组织目标和部门及个人目标，来建立一套行之有效的目标管理流程。企业可以通过这一流程来实现企业业绩，同时检验企业运行状态，从而达到提升企业运行效率和经营绩效，为企业或部门数字化管理和人力资源考核提供了参考依据。
目标管理法作为一种企业管理工具因其独特的目标量化理论而受到理论界和企业界人士的推崇。而其与ERP系统的结合，反而更焕发出勃勃生机。其在人力资源管理方面与关键绩效指标（Key Performance Index）的有效融合，极大地提升了其在企业人力资源管理中的执行力。
实施目标管理法是企业全员参与的过程。企业上至总经理，下至普通员工都要参与进来。只有这样，才能够真正实现目标管理，才能够实现企业期间发展的总目标。: d& C1 S' S' C
九、目标管理法的不足
 目标管理法从诞生那一天起，就饱受争议，其鼻祖德鲁克在美国倍受指责。
（1）绩效考核行不通。
目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。*
（2）绩效考核与领导力和团队协作不相容。
绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。
领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。
（3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。
 尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。
绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会
综上所述，目标管理法（MBO）是企业管理和人力资源管理中一种十分有效的工具。